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華為是典型的德國式企業_6

未知 2019-06-15 14:08

  最近華為崛起,海爾衰落?的話題在業內引起了廣泛的討論。在筆者看來,對海爾日漸衰老的判斷,有些不敢茍同。如果用停滯不前或慢速發展來形容,可能更為妥帖,但華為已經遠遠超越海爾,這的確是不爭的事實。

  華為與海爾,同為知名企業,一個是通訊設備的翹楚,一個則是家電業的巨人。兩者差距的出現,有多方面的原因,包括行業的增長潛力、發展定位和經驗方略差異等原因,但不可否認的是,企業領導者在其中特殊的作用,包括戰略眼光、思維定力、領導藝術、管理能力等。雖然同為魅力型領袖,但兩位老板具有不同的特質。比較而言,任正非更多地展現了德國企業領導者的鮮明特點,從而,華為更像一個德國企業。

  德國式領導力有三個特點:第一,專注于目標。領導者要有站高一線看目標的境界,而不是成天陷于解決問題的泥潭之中。第二,強大的執行力。戰略目標的實現有賴于團隊執行力,沒有執行力,則企業文化只是流于表面,無法成為企業的血液。第三,教練型的溝通。一個優秀的企業領導者必須具有教練能力。所謂的教練能力,就是有感召力、多贏的視角和看人之大的理念。看人之大就是信任他人、敢于授權、充分挖掘他人的潛力,把員工帶到學習的方向。企業領導者具備教練的能力后,其溝通會產生強大的感染力、凝聚力和推動力。

  此外德國領導者無處不在的憂患意識和前瞻意識,也是德國企業能夠較長時間存活的重要原因。在企業發展順利的時候,德國領導者就會思考企業今后會遇到的障礙,而不是出現問題才手忙腳亂應付。正所謂閑時就燒香,急時才不會匆忙抱佛腳。

  從以上幾點來觀察,任正非無疑具有超強的德國式領導力。他給華為定的最高目標是活下去。看起來簡單,其實飽含了德國人的憂患意識和明確的目標感。作為一家技術導向型的公司,華為要想活下去,就必須進行技術創新,從公司成立開始,堅持技術創新不動搖。僅2012年,華為的研發費用就高達299億元,2013年華為向各標準組織提交提案累積超過5000件,研發費用支出為306.72億元人民幣,占收入的12.8%,近10年投入的研發費用超過1510億元人民幣。最能體現任正非前瞻意識的是,他提醒華為管理層:未來5-8年,會爆發一場專利世界大戰,華為必須對此有清醒認識。任正非不僅給華為提醒,也給所有的中國企業提醒。2004年華為進行決策機制改革,讓任正非主持辦公會,他不愿意。于是提了一個模型,叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO,每半年輪值一次。輪值COO進行了8年,結果是什么呢?首先是任正非遠離經營,甚至遠離管理,變成一個思想者,而不是處理問題的救火員。其次,避免了山頭問題。華為的輪值COO、輪值CEO制度,從體制上制約了山頭文化的坐大,為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。

  說到執行力,作為軍人出身的任正非更是得心應手。為了提升員工的執行力,新就職的員工在華為大學培訓時,必須經過軍事化訓練,讓執行命令和堅守紀律融于每個員工的血液之中。至于教練能力,任正非可謂無師自通。他的一些語錄簡單明了,具有強大的感染力。例如:企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗的意識。怪不得杰克韋爾奇說過:最偉大的CEO就是最偉大的教練。

  正因為任正非具有強大的德國式領導力,所以華為很像一個德國企業。德國企業有哪些特點?簡單來說具有以下幾點:一是專注。德國企業不跟風,而是在自己的一畝三分地上默默耕耘。華為二十六年來,只做和通訊有關的事情,從不跨界,這點和德國企業很有相似之處。任正非認為,互聯網雖然促進了信息的生產、交流、獲取和共享,但沒有改變事物的本質,即使在互聯網時代,車子還是車子,內容還是內容,豆腐還是豆腐。因此,華為極為重視產品質量和科技含量。二是高工資。眾所周知,德國企業最大的成本是人工工資。一般來說,企業老板都把人工成本視為壓力,但德國企業卻把高工資看作是企業發展的動力。這點,任正非做得比德國企業還到位,任正非不僅把高工資視為企業發展的第一推動力,而且在企業內部推行工者有其股的激勵機制,讓員工和企業形成一個有機的命運共同體,而任正非本人只占1.42%的股權。三是細心而溫暖的服務。華為的服務在業界有良好的口碑,所以客戶具有較強的黏性。2012年,日本福島大地震,核電站發生泄漏,當地居民紛紛離開福島,而華為在日本的員工卻穿戴防輻射裝備后,前往福島整修通訊設備。

  由于德國企業具有以上三個與眾不同的特點,因此百年老店比比皆是、隱形冠軍隨處可見。華為在競爭激烈的通訊行業最終活下來并超過愛立信,成為世界最大的通訊設備提供商,并不是偶然,而超越海爾也是在情理之中,不足為奇了。

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